Собираясь на обед с доктором Филиппом Зимбардо, экс-президентом Американской психологической ассоциации, я, конечно же, в первую очередь вспоминал организованный им Стэнфордский тюремный эксперимент. Летом 1971 года Зимбардо собрал студентовиз Стэнфорда, распределил между ними роли «тюремщиков» и «заключенных» и устроилтюрьму в цокольном этаже одного из зданий университета. Всего через пару дней у «заключенных» появились симптомы депрессии и сильного стресса, а охранники ужене скрывали склонности к садизму. Пришлось экстренно прервать эксперимент. Каковы жевыводы? Эдвардс Деминг писал: «Плохая система портит хорошего человека — вездеи всегда». Но будет ли верно и противоположное утверждение? Об этом я и спросилЗимбардо: «Можно ли перевернуть Стэнфордский эксперимент?»
В ответ он сослался на мысленныйэксперимент на основе печально знаменитого опыта Милгрэма (из лояльностик тому, кого подопытные воспринимали как авторитет, они наносили «провинившимся» все более сильные и болезненные удары электрическим током). Зимбардо (поразительное совпадение, в старшихклассах он учился вместе со СтэнлиМилгрэмом) прикидывал, можно ливыстроить обратный эксперимент. То естьвозможно ли с помощью небольших поощрений добиться «постепенного, шагза шагом, улучшения поведения»?И осуществим ли подобный экспериментв масштабах всего общества?
На этот вопрос уже существует ответ:
Антиштраф
Отделение Королевской канадской конной полиции в Ричмонде, как и любой другой полицейский участок, из года в год наблюдал все ту же печальную статистику: уровень подросткового рецидивизма достигал 60%, а уровень преступности среди молодежи рос по экспоненте. Но под руководством нового молодого комиссара Уорда Клэпэма этот канадский участок ввел совершенно оригинальную превентивную методику, которая шла вразрезсо всеми традиционными представлениями о задачах полиции. Уорд Клэпэм заметил, что практически вся работа полиции сводится к реагированию на уже произошедшие события,и задался вопросом: «Нельзя ли разработать систему, поощряющую людей не совершатьпреступления?» И начал кампанию под лозунгом-каламбуром: «Пленных НЕ брать».
Теперь полицейские старались застигнуть подростков в тот момент, когда те поступали хорошо, и выписать «антиштраф». По такой квитанции можно было бесплатно сходить в киноили же в местный молодежный клуб. За первый год выдали около 40 000 антиштрафов, втрое больше обычных штрафных квитанций. Выяснилось (заранее Клэпэм этого не знал), что такая пропорция (2,9 позитивных результатов на один негативный, если быть совсем точным) именуется Коэффициентом Лосада. Это минимальное соотношение позитивной и негативнойинформации, при которой команда может нормально функционировать. Для высокоэффективных групп (кстати, и для семейных пар тоже) коэффициент подскакивает до 5:1. Но применимо ли это правило к работе полиции?
По данным Клэпэма, рецидивизм среди молодежи сократился с 60% до 8%! В целом жеуровень преступности в городе снизился на 40%, а молодежной преступности — вдвое. Общий фонд антиштрафов оказался вдесятеро меньше обычных расходов на следственные действия и судопроизводство.
То, что сделал Клэпэм, называется «позитивным циклом», и это действительно работает.В опубликованной HBR статье «Что общего у простых смертных и гениев?»как раз и былопродемонстрировано, как руководители, используя даже небольшие достижения команды, могут существенно повысить мотивацию и уровень удовлетворенности сотрудников.А основополагающую работу на эту тему опубликовал в HBR еще в 1968 году Фредерик Герцберг под заголовком: «Еще раз: как мотивировать сотрудников». Эта статья оказалась одной из самых популярных за всю историю журнала. Исследование Герцберга показало, что основными стимулами для человека служат 1) достижения и 2) признание этих достижений.
Стэнфордский тюремный эксперимент многое рассказал нам о природе человека.Но представьте себе, что может произойти, если мы сознательно и последовательноперевернем его.
Маленькие, очень маленькие победы
Как выяснилось, задача состоит в том, чтобы создать условия, при которых любая победа будет отмечаться сразу же и от всего сердца. Вот три простых способа:
1.Начните очередное собрание с пятиминутного обзора: «Что хорошего у нас произошлос момента последней встречи?» Пусть каждый участник искренне похвалит какое-нибудьконкретное достижение своего коллеги. При правильном использовании этот простой метод поможет направить разговор в нужное русло.
2.Тратьте две минуты в день на то, чтобы «уличить» кого-то в разумной работе.Для окружающих это будет самый быстрый и самый приятный способ убедиться, что они все делают правильно.
3.Организуйте виртуальную доску объявлений, на которой коллеги, партнеры и даже клиенты будут ежедневно писать комплименты и выражать благодарность. Утопия? Вишен Лакьяни, гендиректор Mind Valley, издательского дома нового поколения, обзавелся такой вот платформой Gratitude Log (как это работает, он объясняется на видео)
